CEO Message #22 : Kemenpar Menuju Customer-Centric Organization

Beberapa minggu terakhir ini kita di Kemenpar sedang menggodog struktur organisasi baru dalam rangka memenuhi tuntutan strategis untuk mencapai visi mendatangkan 20 juta wisman di tahun 2019. Saya sudah mencermati struktur organisasi yang selama ini kita gunakan dan saya berkesimpulan bahwa dengan struktur organisasi tersebut mustahil kita bisa mewujudkan visi 2019.

Kenapa? Karena struktur organisasi tersebut masih menggunakan “dimensi fungsi” secara dominan atau “functional structure”, belum menggunakan “dimensicustomer ” sebagai primary dimension. Memang demikianlah umumnya evolusi sebuah organisasi yaitu diawali dengan dimensi fungsi secara dominan, kemudian bertransformasi menjadi dimensi customer yang dominan. Sebenarnya memang dari awal tahun 2015 organisasi Kemenpar telah diproyeksikan menjadi customer-centric organization bukan bureaucratic structure namun dalam pelaksanaannya dilakukan secara bertahap. Evolusi transformasi organisasi menjadi customer-centric organization kita percepat, singkatnya evolusi yang dipercepat.

Structure Follows Strategy

Kalau pernah belajar di sekolah bisnis, kita pasti akrab dengan ungkapan klasik yang dikemukakan oleh Prof. Alfred Candler, pakar organisasi dari Harvard, yang berbunyi: “Structure Follows Strategy”. Struktur organisasi itu harus dibuat dengan mengacu kepada strategi yang dijalankan, bukan sebaliknya. Struktur organisasi haruslah berfungsi sebagai penunjangterlaksananya strategi organisasi. Struktur organisasi merupakan “rumah” bagi strategi yang dibangun, karena itu desainnya harus disesuaikan dengan strategi tersebut.

Begitu diangkat menjadi menteri, hal pertama yang saya lakukan adalah melakukan Strategic Situation Analysis (SSA) dan kemudian Strategy Formulation (SF). Seperti rekan-rekan lihat selama lebih dari dua tahun terakhir, saya merombak secara mendasar seluruh strategi Kemenpar ke arah “customer-centric strategy”. Kenapa? Karena pada hakekatnya, Kemenpar adalah “kementerian pemasaran” karena tugasnya jelas memasarkan destinasi wisata (produk) untuk mendatangkan 20 juta wisman, bukan sekedar menjalankan aktivitas rutin kepemerintahan.

Jadi Kemenpar itu tak beda jauh dengan perusahaan: punya target tahunan dan punya “omset”. Jumlah devisa wisman yang dihasilkan tiap tahun itulah “omset” Kemenpar. Bedanya, kalau di perusahaan, omset (profit) itu masuk ke kantong pemegang saham. Sementara kalau di Kemenpar “omset” itu dikembalikan ke masyarakat demi kesejahteraan seluruh rakyat Indonesia. Itu sebabnya saya mengelola Kemenpar ini dengan pendekatan strategi korporasi (corporate strategy). Dengan pendekatan ini saya ingin menciptakan entrepreneurial government di tubuh Kemenpar. Karena alasan itu pula tulisan ini saya beri nama “CEO Message”, bukan “Minister Message”.  

Nah, seperti kata Prof. Candler, ketika strateginya dirombak, maka struktur organisasinya pun harus dirombak. Ketika strateginya mengarah ke customer-centric strategy, maka struktur organisasinya juga harus mengarah ke customer-centric structure, tak bisa lagi menggunakan bureaucratic structure. Inilah alasan mendasar kenapa kini kita kembali melakukan perombakan struktur organisasi.

Kelemahan Bureaucratic Structure

Sebelum mengulas lebih jauh, saya ingin menguraikan beberapa kelemahan mendasar yang dimiliki oleh bureaucratic structure.

Pertama, bureaucratic structure umumnya terdiri dari fungsi-fungsi yang membentuk silo-silo yang sangat tegas dan kaku. Antar bagian/unit dipisahkan oleh tembok-tembok tinggi yang membatasi pegawai melakukan kerjasama, teamwork, dan kolaborasi. Scope kerja mereka dibatasi oleh job description, prosedur, dan aturan yang begitu membelenggu kreativitas dan inovasi. Kerja mereka cenderung rutin dan berulang (repetitif) dari tahun ke tahun, tanpa ada continuous-improvement. Inilah yang menyebabkan organisasi birokratik demikian kaku dan tidak adaptif menghadapi perubahan lingkungan eksternal.

Bureaucratic structure umumnya menggunakan format organisasi fungsional (functional structure). Pada prinsipnya struktur organisasi dibentuk berdasarkan empat dimensi yaitu: Functional, Area, Product, Industry yang disingkat menjadi FAPI. Saya sering mengatakan bahwa functional structureadalah bentuk struktur organisasi yang paling tradisional, dan paling banyak memiliki kelemahan. 

Kedua, di dalam bureaucratic structure, hierarki organisasi layer-nya begitu banyak dan pengambilan keputusan dilakukan mengikuti rantai komando (chain of command) yang sangat ketat, sehingga pengambilan keputusan berjalan sangat lambat. Ini diperparah lagi dengan adanya otoritas pengambil keputusan yang tersentralisasi di pucuk pimpinan, bukannya terdesentralisasi ke pemimpin-pemimpin di berbagai layerorganisasi di bawahnya. Kalau sudah begini maka pegawai menjadi cenderung pasif, kurang inisiatif, dan lelet alias lambat.

Ketiga dan paling memprihatinkan, bureaucratic structuremembentuk bureaucratic culture. Ingat, struktur  organisasi yang kita pilih dalam jangka panjang akan membentuk budaya organisasi: “structure creates culture”. Lelet, kerja prosedural yang mbulet (“kalau bisa dibikin sulit, kenapa harus dibikin mudah”), kurang responsif, minim daya kreasi dan inovasi, adalah sejumlah budaya birokratik sebagai produk langsung dari bureaucratic structure yang kita pilih. Kita tak ingin nilai budaya birokratik ini menguasai pola pikir dan pola tindak setiap insan Kemenpar. Pak Jokowi menyebutnya dengan istilah Revolusi Mental. 

Mengacu Customer Journey

Kalau bureaucratic structure menyimpan begitu banyak kelemahan, maka pertanyaannya kemudian adalah, bagaimana kita menciptakan customer-centric organization di Kemenpar?

Melalui restrukturisasi organisasi yang akan kita gulirkan, saya ingin Kemenpar menjadi lebih berfokus pada pelanggan (wisatawan). Dengan struktur baru ini diharapkan kita bisa lebih sensitif dalam memahami kebutuhan-kebutuhan wisatawan dan lebih adaptif menciptakan produk-produk wisata yang memenuhi kebutuhan mereka. Karena pada hakekatnya bisnis pariwisata adalah bisnis pengalaman (experience), maka dengan struktur organisasi baru ini kita harus mampu menciptakan extraordinary experience kepada wisatawan.

Untuk mewujudkannya maka organisasi yang kita bangun haruslah mengacu pada “customer journey” yaitu alur proses bagaimana wisatawan mencari informasi, membeli/bertransaksi, mengonsumsi destinasi wisata (produk), dan kemudian men-share pengalaman mereka ke wisatawan yang lain. Di sini kita mengacu kepada apa yang disebut:“tourism value-chain” (lihat bagan). 

Seperti terlihat pada bagan tersebut, customer journeymengikuti alur proses dari mulai menghubungi travel agent dan melakukan booking, mencari transportasi dan akomodasi, menikmati kuliner dan membeli cinderamata, dan kemudian tentu menikmati berbagai pengalaman di destinasi wisata yang dituju. Rentetan proses yang dilakukan pelanggan inilah yang harus menjadi kompas kita dalam menyusun struktur organisasi.

Dengan kata lain, deputi/asdep/bidang/bagian dan unit-unit yang ada di bawahnya haruslah disusun dengan mengacu kepada customer journey atau tourism value-chain tersebut.  Dengan begitu maka secara otomatis seluruh kegiatan yang kita lakukan akan fokus kepada pelanggan. Inilah yang saya sebut dengan pendekatan customer-centric organization.

Dengan pendekatan yang lebih berorientasi pelanggan ini maka kita ingin mewujudkan tujuan dari customer-centric strategyyang mencakup tiga hal. Pertama, customer satisfactiondimana wisatawan puas dengan destinasi wisata yang kita tawarkan. Kedua, customer retention/loyalty dimana wisatawan berkunjung kembali dan loyal dengan destinasi wisata kita. Ketiga, customer advocacy dimana wisatawan merekomendasikan destinasi wisata kita kepada wisatawan lain.

Fokus Pelanggan

Setelah seluruh aktivitas dan fungsi terpetakan dengan mengacu kepada customer journey/tourism value-chain, lalu bagaimana aktivitas/fungsi tersebut dirumuskan di dalam struktur organisasi? Bagan berikut menggambarkan struktur organisasi Kemenpar yang baru. Dari struktur baru tersebut terlihat bahwa organisasi yang kita bangun lebih fokus kepada pelanggan. Strukturnya cukup compact terdiri dari empat deputi yaitu: Deputi Pengembangan Pemasaran (Zona I dan II),Deputi Bidang Pengembangan Destinasi Pariwisata,danDeputi Bidang Industri dan Kelembagaan Pariwisata.

Seperti sering saya ungkapkan, “kementerian pemasaran” seperti Kemenpar harus memiliki tiga fungsi strategis yaitu: customer management (mengelola pelanggan), marketing management (menjalankan strategi pemasaran) dan product management (mengelola produk). Tiga fungsi krusial ini haruslah tercermin di dalam organisasi yang baru ini.

Fungsi customer management dan marketing managementdijalankan oleh Deputi Pengembangan Pemasaran. Struktur Deputi Pengembangan Pemasaran disusun dengan menempatkan dimensi area sebagai primary dimension(area-based structure). Sebenarnya area ini mewakili originasi wisatawan atau lebih tepatnya mewakili customer,  di sini deputi pemasaran dibagi dalam dua kelompok besar area yaitu: Zona I (Indonesia, ASEAN, Australia, Oceania) dan Zona II (Asia, Afrika, Amerika, Eropa).

Di dalam dua deputi ini nantinya Country Manager akan menjadi ujung tombak Kemenpar dalam melakukan penetrasi pasar ke negara-negara yang menjadi target pasar. Saya membayangkan daya gempur para Country Manager ini akan sangat powerful. Pertama karena mereka akan sangat memahami pasar-pasar target (customer  management) dengan melihat kondisi demografi, psikografi, dan perilaku wisatawan. Kedua, mereka terlatih dalam meramu dan menjalankan strategi promosi/penjualan (marketing management) dengan mengacu pada konsep DOT (Destination, Origination, Time) dan BAS (Branding, Advertising, Selling).

Lalu fungsi product management dijalankan oleh Deputi Bidang Pengembangan Destinasi Pariwisata. Struktur Deputi ini juga disusun dengan menempatkan area sebagai primary dimension dimana terdapat tiga area kerja yaitu: Regional I(wilayah Barat), Regional II (wilayah Tengah), dan Regional III (wilayah Timur). Di samping mengembangkan destinasi wisata di tiga regional tersebut, deputi ini juga bertanggung jawab mengembangkan investasi pariwisata dan mengembangkan infrastruktur/ekosistem kepariwisataan.

Masih ada satu lagi yaitu Deputi Bidang Pengembangan Industri dan Kelembagaan Pariwisata yang bertanggung jawab mengembangkan industri, regulasi, dan kebijakan pariwisata. Di samping itu deputi ini bertanggung jawab di bidang SDM pariwisata dan kerjasama antarlembaga. Deputi ini bertanggung jawab untuk membuat Business Plan industri pariwisata, melaksanakan deregulasi untuk meningkatkan daya saing serta melakukan sertifikasi SDM dan unit usaha industri pariwisata.

Perubahan strategi akan berdampak kepada perubahan struktur organisasi. Perubahan struktur organisasi akan berdampak pada perubahan aktivitas dan proses kerja. Dan dalam jangka panjang semua perubahan itu berdampak pada perubahan budaya kerja. Karena itu saya tahu bahwa di tengah berbagai perubahan tersebut banyak rekan-rekan Kemenpar yang kebingungan dan galau. Itulah konsekuensi dari strategi dan organisasi yang selalu berubah dan bertransformasi sesuai dengan dinamika lingkungan strategis. Kalau kita tidak berubah saya pastikan target 20 juta wisman tak akan tercapai. Itu artinya kita tak survive.

Di tengah target yang begitu menantang hanya mereka yang “galau” atau mau berubah akan bisa survive. Jadi, hanya yang “galau” yang akan bertahan. Persis seperti dikatakan Andy Grove pendiri Intel: “Only Paranoid Survive!!!”

Salam Pesona Indonesia!!!

Dr. Ir. Arief Yahya, M.Sc.